1 ：閃光妖術 ：2016/01/02(土) 05:07:11.23 ID:loBAvlQC0
〈経験したことのあるスマホに関するトラブルTOP10〉※複数回答
1位 肩こりや睡眠不足など、スマホの利用しすぎによる体の不調 14.0％
2位 ゲームアプリなどへの過剰な課金 13.0％
3位 LINE既読スルーなどによる人間関係の悪化 11.5％
4位 SNS上に投稿した内容による人間関係の悪化 8.5％
5位 LINEやFacebookなどを使わなかった結果、人と疎遠になった 7.0％
6位 スマホの紛失による個人情報流出 4.5％
6位 仕事中のSNSやゲームがばれた 4.5％
8位 個人情報を抜き取られるなど、不正アプリによる被害 4.0％
9位 SNS上に投稿した内容の炎上 3.5％
9位 架空請求被害 3.5％
※番外
スマホにまつわるトラブルは起きたことがない 57.5％
【1位 肩こりや睡眠不足など、スマホの利用しすぎによる体の不調】
「就寝前にスマホを見ることにより、睡眠の質が下がった。見ないよう努力しているが、なかなか難しい」（29歳）
「肩こりと首こりがひどく、マッサージやお風呂に入るなどの対策を取るようになった」（31歳）
【2位 ゲームアプリなどへの過剰な課金】
「YouTubeなどを頻繁に見ていると数日で契約データ量を超えてしまうため、データプランを（高額なものに）やむ無く変更した」（25歳）
「ゲームのガチャで欲しいキャラが出ず、ムキになって課金したら気づいたら月1万以上つぎ込んでしまっていた」（27歳）
【3位 LINE既読スルーなどによる人間関係の悪化】
「時間がなくてスルーしていたら相手が怒ってしまってそのまま関係を解消してしまった。実際にあって謝ったが納得行かなかった」（28歳）
「返事が来ず、必要とされてないと感じて落ち込んだ」（33歳）
http://r25.yahoo.co.jp/fushigi/wxr_detail/?id=20160102-00046780-r25
1位 肩こりや睡眠不足など、スマホの利用しすぎによる体の不調 14.0％
2位 ゲームアプリなどへの過剰な課金 13.0％
3位 LINE既読スルーなどによる人間関係の悪化 11.5％
4位 SNS上に投稿した内容による人間関係の悪化 8.5％
5位 LINEやFacebookなどを使わなかった結果、人と疎遠になった 7.0％
6位 スマホの紛失による個人情報流出 4.5％
6位 仕事中のSNSやゲームがばれた 4.5％
8位 個人情報を抜き取られるなど、不正アプリによる被害 4.0％
9位 SNS上に投稿した内容の炎上 3.5％
9位 架空請求被害 3.5％
※番外
スマホにまつわるトラブルは起きたことがない 57.5％
【1位 肩こりや睡眠不足など、スマホの利用しすぎによる体の不調】
「就寝前にスマホを見ることにより、睡眠の質が下がった。見ないよう努力しているが、なかなか難しい」（29歳）
「肩こりと首こりがひどく、マッサージやお風呂に入るなどの対策を取るようになった」（31歳）
【2位 ゲームアプリなどへの過剰な課金】
「YouTubeなどを頻繁に見ていると数日で契約データ量を超えてしまうため、データプランを（高額なものに）やむ無く変更した」（25歳）
「ゲームのガチャで欲しいキャラが出ず、ムキになって課金したら気づいたら月1万以上つぎ込んでしまっていた」（27歳）
【3位 LINE既読スルーなどによる人間関係の悪化】
「時間がなくてスルーしていたら相手が怒ってしまってそのまま関係を解消してしまった。実際にあって謝ったが納得行かなかった」（28歳）
「返事が来ず、必要とされてないと感じて落ち込んだ」（33歳）
http://r25.yahoo.co.jp/fushigi/wxr_detail/?id=20160102-00046780-r25
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1 ：海江田三郎 ★ ：2016/01/01(金) 22:40:23.88 ID:CAP_USER
http://www.sankei.com/premium/news/160101/prm1601010010-n1.html
長年のライバルとされてきた東芝と日立製作所の明暗が、ここにきてクッキリと分かれている。
東芝が利益水増し問題で業績をごまかしていた間、日立は大規模な構造改革を断行し、
両社の業績の差は大きく開いた。これほどまで差が付いたのは、さまざまな要因があるが、
社風の違いを指摘する見方が少なくない。日立にあって、東芝になかったものとは何なのか。
東芝は眼中になく
昨年１２月中旬、日立が都内で開催した記者懇親会。中西宏明会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）、
東原敏昭社長兼最高執行責任者（ＣＯＯ）ら主要役員が集まり、和やかな雰囲気の中、記者たちと意見を交わした。
懇談会で、話題の一つになったのが、東芝の行方だ。電機大手として常に比較されることが多い
両社だけに、日立幹部が東芝をどうみているかというのは記者の関心事だった。
東芝について、水を向けられた、ある役員は「われわれがみているのは米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）
やドイツのシーメンス。この２社のように早く２ケタの営業利益率を出さないといけない」と話し、東芝に触れようとしない。
他の役員も、東芝問題について聞かれると同様な答えを繰り返していた。創業以来の経営危機に
見舞われている東芝への配慮も当然あったと推察されるが、すでに日立の眼は海外に向けられ、
東芝と比べられても困るというのが本音のように感じた。主要役員の間でＧＥやシーメンスの背中を
追いかけるという目標が共有されており、日立はチームとして、まとまっている印象を受けた。
ザ・ラストマン
今では業績好調な日立だが、０８年のリーマン・ショックの影響で、０９年３月期は製造業で過去最大となる
７８７３億円の最終赤字を計上し、経営危機に陥った。当時、日立マクセルの会長で、“上がり”の
ポストにいた当時６９歳の川村隆氏（現相談役）が執行役会長兼社長として呼び戻され、
大規模な構造改革を強力に推し進めた。その結果、Ｖ字回復に成功、今期も３期連続で
過去最高の営業利益を更新する見通しだ。
日立の経営危機を救った立役者でもある川村氏は９９年の副社長就任時に全日空の
ハイジャック事件に遭遇した過去を持つ。飛行機マニアの犯人に機長が殺害された後、
犯人の未熟な操縦で墜落の可能性が高くなったが、偶然乗り合わせた非番のパイロットの
機転で無事着陸することができた。
そこで、川村氏は危機的状況で最終的に責任を取る「ザ・ラストマン」を強く意識したと著書で述べている。
日立の経営危機を託されたとき、自分もザ・ラストマンにならなければならないと感じたという。
川村氏は強い責任感を持って、矢継ぎ早に改革に取り組んだ。再建メンバーは、外部に出ていた人材を中心に編成。
重要な経営の意思決定はわずか６人で決め、改革のスピードを早めた。赤字事業は遠ざけ、
黒字事業を本体に取り込み、同時に社会イノベーション事業で世界で勝負する戦略を立てた。
社内カンパニー制も導入し、事業部門の自立を促してコスト意識を高めた。
こうした経営戦略が功を奏し、日立の業績はＶ字回復を果たした。現在は川村氏の後を受けた
中西ＣＥＯが中心となり、実力のある外国人の役員を積極的に登用し、ＧＥやシーメンスの背中を追い、
グローバル企業への転換を図っている。
謙虚さを手に入れた
取材を通じて感じる日立の強さは、謙虚であると同時にしたたかさを持つという点だ。懇談会で日立の役員と
会話する際に出てくるのは、「業績がよくなっているからこそ、自分たちに厳しい記事を書いて指摘してほしい」
という言葉だ。これも多くの役員が口にしている。
長年のライバルとされてきた東芝と日立製作所の明暗が、ここにきてクッキリと分かれている。
東芝が利益水増し問題で業績をごまかしていた間、日立は大規模な構造改革を断行し、
両社の業績の差は大きく開いた。これほどまで差が付いたのは、さまざまな要因があるが、
社風の違いを指摘する見方が少なくない。日立にあって、東芝になかったものとは何なのか。
東芝は眼中になく
昨年１２月中旬、日立が都内で開催した記者懇親会。中西宏明会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）、
東原敏昭社長兼最高執行責任者（ＣＯＯ）ら主要役員が集まり、和やかな雰囲気の中、記者たちと意見を交わした。
懇談会で、話題の一つになったのが、東芝の行方だ。電機大手として常に比較されることが多い
両社だけに、日立幹部が東芝をどうみているかというのは記者の関心事だった。
東芝について、水を向けられた、ある役員は「われわれがみているのは米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）
やドイツのシーメンス。この２社のように早く２ケタの営業利益率を出さないといけない」と話し、東芝に触れようとしない。
他の役員も、東芝問題について聞かれると同様な答えを繰り返していた。創業以来の経営危機に
見舞われている東芝への配慮も当然あったと推察されるが、すでに日立の眼は海外に向けられ、
東芝と比べられても困るというのが本音のように感じた。主要役員の間でＧＥやシーメンスの背中を
追いかけるという目標が共有されており、日立はチームとして、まとまっている印象を受けた。
ザ・ラストマン
今では業績好調な日立だが、０８年のリーマン・ショックの影響で、０９年３月期は製造業で過去最大となる
７８７３億円の最終赤字を計上し、経営危機に陥った。当時、日立マクセルの会長で、“上がり”の
ポストにいた当時６９歳の川村隆氏（現相談役）が執行役会長兼社長として呼び戻され、
大規模な構造改革を強力に推し進めた。その結果、Ｖ字回復に成功、今期も３期連続で
過去最高の営業利益を更新する見通しだ。
日立の経営危機を救った立役者でもある川村氏は９９年の副社長就任時に全日空の
ハイジャック事件に遭遇した過去を持つ。飛行機マニアの犯人に機長が殺害された後、
犯人の未熟な操縦で墜落の可能性が高くなったが、偶然乗り合わせた非番のパイロットの
機転で無事着陸することができた。
そこで、川村氏は危機的状況で最終的に責任を取る「ザ・ラストマン」を強く意識したと著書で述べている。
日立の経営危機を託されたとき、自分もザ・ラストマンにならなければならないと感じたという。
川村氏は強い責任感を持って、矢継ぎ早に改革に取り組んだ。再建メンバーは、外部に出ていた人材を中心に編成。
重要な経営の意思決定はわずか６人で決め、改革のスピードを早めた。赤字事業は遠ざけ、
黒字事業を本体に取り込み、同時に社会イノベーション事業で世界で勝負する戦略を立てた。
社内カンパニー制も導入し、事業部門の自立を促してコスト意識を高めた。
こうした経営戦略が功を奏し、日立の業績はＶ字回復を果たした。現在は川村氏の後を受けた
中西ＣＥＯが中心となり、実力のある外国人の役員を積極的に登用し、ＧＥやシーメンスの背中を追い、
グローバル企業への転換を図っている。
謙虚さを手に入れた
取材を通じて感じる日立の強さは、謙虚であると同時にしたたかさを持つという点だ。懇談会で日立の役員と
会話する際に出てくるのは、「業績がよくなっているからこそ、自分たちに厳しい記事を書いて指摘してほしい」
という言葉だ。これも多くの役員が口にしている。
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